Loes

Magische tijd en totempalen

Claire Brandts over het boek The Corporate Tribe

MAASTRICHT – Wat is de relatie tussen antropologie en het bedrijfsleven? Claire Brandts, afgestudeerd in de culturele antropologie, dacht aanvankelijk dat haar vakgebied weinig verbanden zou hebben met het bedrijfsleven. Het boek The Corporate Tribe van Danielle Braun en Jitske Kramer heeft haar het tegendeel bewezen. De schrijfsters van het boek, beide corporate antropologen, nemen je mee in een wereld van voor ons vreemde volkeren. De organisatielessen die we hieruit kunnen trekken zijn volgens Braun en Kramer naadloos toepasbaar op de organisatiecultuur van westerse bedrijven. Ze noemen dit: ‘Leren van wat we al weten’. Voor professionals die anders willen organiseren is dit boek een must-read. Claire vertelt ons waarom.

In 2012 heb je de opleiding Culturele Antropologie en Ontwikkelingssociologie afgerond aan de Universiteit van Amsterdam. Wat is het belangrijkste dat je hier hebt geleerd?

“Ik ben Culturele Antropologie en Ontwikkelingssociologie gaan studeren met het plan de wereld beter te leren begrijpen om deze vervolgens, heel idealistisch gedacht, een beetje mooier te maken. Naarmate mijn studie vorderde, merkte ik echter dat dit lang niet zo eenvoudig is als ik aanvankelijk dacht. Mensen zijn namelijk een apart volkje. Door de decennia heen hebben ze allerlei culturele waarden, economische structuren en sociale processen gecreëerd die de basis vormen van onze huidige maatschappij. Veel mensen zijn zich hier niet van bewust, maar voor cultureel antropologen is dit juist de kern van hun focusgebied. Zij proberen aan de hand van kwalitatief en etnologisch onderzoek de cultuur van een volk, organisatie gemeenschap of andere groepering te ontrafelen en zoveel mogelijk inzichtelijk te maken. Ze proberen duidelijk te maken waarom mensen doen wat ze doen. Deze zienswijze op de samenleving heb ik niet losgelaten na mijn studie. Ik blijf me bewust van het feit dat iedere groepering een eigen dynamiek en cultuur kent die orde schept in de chaos.”

Je hebt recent het boek The Corporate Tribe gelezen. In welke mate heeft dit boek iets aan je kennis toegevoegd?

“Danielle Braun en Jitske Kramer hebben me met hun boek bewust gemaakt van het feit dat de cultureel antropologische zienswijze heel goed toepasbaar is op de cultuur van organisaties en bedrijven. Het is eigenlijk best logisch: cultuur creëert structuur. En een duidelijke structuur in een organisatie of bedrijf draagt bij aan haar economische en maatschappelijke groei.”

Als je met een antropologische bril kijkt naar de klanten van Viastory, wat valt je dan op?

“We werken voor heel verschillende klanten. Elke organisatie heeft dan ook een totaal eigen cultuur die het resultaat is van de processen die ze in de loop van de tijd heeft doorgemaakt. Bij een mkb’er treffen we doorgaans een geheel andere cultuur aan dan bij een overheidsorganisatie. Neem bijvoorbeeld Rob Lanckohr – Atelier voor Juwelen en de gemeente Eijsden-Margraten. Bij Lanckohr werken nog geen tien mensen, bij de gemeente ongeveer 180. Daarnaast is Lanckohr opgericht door een ondernemer die vervolgens zijn zaak gedegen heeft overdragen aan zijn zoon, terwijl de gemeente Eijsden-Margraten is voortgekomen uit een fusie. De gemeenten Eijsden en Margraten hadden aanvankelijk een eigen organisatiecultuur, die na de fusie zouden moeten samensmelten. Door de grootte van de organisatie is het tot op heden echter een lastige opgave gebleken hier één gezamenlijke organisatie van te maken. Braun en Kramer bieden dergelijke organisaties praktische handvaten voor het herkennen, creëren, ontwikkelen en laten groeien van verschillende soorten organisatieculturen. Allemaal gebaseerd op kennis uit de culturele antropologie.”

Kun je uitleggen hoe ze dit aanpakken?

“Ze vergelijken het creëren van een gezamenlijke cultuur met het bouwen van een totempaal. De totempaal symboliseert de ziel van een organisatie. Het is belangrijk dat deze niet enkel door leiders wordt gebouwd. Om tot een gezamenlijke cultuur te komen waarin iedere werknemer zich kan vinden, is het belangrijk dat iedere werknemer een bijdrage levert, meebouwt aan de totempaal. Iedereen die onderdeel uitmaakt van een organisatie heeft zijn eigen ideeën over hoe deze totempaal eruit zou moeten zien. Door deze ideeën samen te voegen kom je tot een gezamenlijk fundament dat precies uitdraagt waar een organisatie voor staat. Iedereen voelt zich er dan bij betrokken.”

Vraagt een gezamenlijke cultuur om verandering?

“Een veranderproces in niet altijd noodzakelijk, maar het is wel belangrijk te blijven investeren in een gezonde organisatiecultuur. Cultuur is namelijk geen statisch gegeven, maar juist zeer dynamisch. Ze verandert mee met de ontwikkelingen in haar omgeving en zou dat ook móeten doen. Aan organisaties waar een veranderproces wel noodzakelijk is, is het van belang een realistisch beeld te krijgen van hoe een veranderingsproces verloopt. Veel westerse organisaties hebben het idee dat er bij een transitie sprake is van twee fases, waarbij de oude situatie in één keer overslaat naar een nieuwe situatie. Deze redenering is echter achterhaald. Of het nu gaat om niet-westerse bevolkingsgroepen of om westerse organisaties: culturen hebben altijd tijd nodig voor verandering. Verandering dwing je niet af. Daarom bestaat er volgens de antropologie nog een tussenfase, waarin men veranderprocessen kan doorlopen. Mensen kunnen zich op die manier geleidelijk aanpassen en zich schikken in een nieuwe situatie. Ik adviseer daarom je verwachtingen als organisatie bij te stellen over het verloop van een veranderingsproces. Neem de tijd en stel je medewerkers in staat de veranderingen gaandeweg eigen te maken. Alleen dan bereik je een duurzaam eindresultaat.”

Welke rol spelen leiderschap en macht binnen dit proces?

“Er bestaat een interessante paradox in de manier waarop mensen in organisaties kijken naar leiderschap en macht. Medewerkers willen zich enerzijds graag gelijkwaardig voelen en meepraten over belangrijke onderwerpen. Ze willen graag hun eigen mening laten horen en laten zien dat ze een belangrijk aandeel leveren binnen de organisatie. Maar anderzijds hebben mensen ook behoefte aan de duidelijkheid die hiërarchie met zich meebrengt. Er ontstaat een bepaalde rust wanneer één persoon binnen de groep de leiding neemt. Status moet daarom niet als onwenselijk worden beschouwd, maar als iets dat elke organisatie kan gebruiken om structuur te bieden. Het is goed iemand aan te wijzen die tijdens of na een vergadering knopen doorhakt en besluiten neemt. Belangrijk hierbij is wel dat iedereen wordt gehoord en een eerlijke stem heeft. Het boek The Corporate Tribe gaat hierop in door de Kgotla theorie aan te halen, een systeem dat is ontstaan in een dorp in Botswana. Deze theorie hanteert het ‘rond vergaderen’, een vergadervorm waarbij elke betrokken persoon wordt gehoord. De leider van de groep gaat vervolgens in beraad om de meningen en wensen van de betrokkenen tot zich te nemen en uiteindelijk tot een beslissing te komen. Op deze manier voelen alle mensen uit het dorp zich gehoord en wordt het besluit van de leider geaccepteerd.”

Wat wil je leiders meegeven?

“Organisaties zouden er goed aan doen meer gebruik te maken van het fenomeen ‘magische tijd’, een ongeschreven regel die stelt dat er binnen een afgebakende periode enkel en alleen ruimte is voor een specifiek evenement. Tijdens een vergadering komt het bijvoorbeeld niet zelden voor dat een werkgever wordt gebeld en aangeeft dat telefoontje ‘echt even te moeten nemen’. Als dit soort situaties een bespreking regelmatig verstoren, kan de medewerker het gevoel krijgen niet belangrijk te worden gevonden, althans niet zo belangrijk als dat ene telefoontje. Door het begrip ‘magische tijd’ te hanteren, zullen dergelijke telefoontjes moeten wachten. Soms is het goed om je ervan bewust te worden dat bepaalde momenten de aandacht en tijd nodig hebben die ze verdienen.”

Waarin zie je de culturele antropologie terugkomen in je eigen werk?

“Viastory legt de ziel van organisaties bloot. In de termen van The Corporate Tribe onthult Viastory hun totempaal om deze vervolgens beter zichtbaar te maken voor de buitenwereld. In het werk dat mijn collega’s en ik verrichten, onderzoeken we ook hoe de ziel van de organisatie beter kan worden ingebed in de structuur van de organisatie. Op deze manier wordt de ziel van de organisatie ook van binnenuit beleefd en doorleefd, wat vervolgens ook weer het uitdragen ervan ten goede komt. Het is daarbij belangrijk dat we met een open blik blijven kijken naar het karakter van de organisatie van onze klant. Interesse en respect staan centraal in het inzichtelijk maken van de drijfveren van andere organisaties. En dat is nou juist waar wij als bureau toe in staat zijn.”